生鲜网红：盒马鲜生的商业逻辑

  现今新零售之争，一种原因是资本、技术、流量之争，但最终还是商业本质之争，即实现“人、货、场”的无缝链接与高度融合。

  一石激起千层浪，一语惊醒梦中人。2016年10月，马云在云栖大会的演讲中，首次提出“新零售”的概念。随后，零售行业的新物种新业态纷至沓来，电商巨头和资本的线下布局明显提速，线下龙头超市的创新实践也是如火如荼。

  新零售的大风口，变革无处不在。对于新零售商业模式的探索已成为目前企业最关注的商业课题。盒马鲜生就是阿里巴巴集团在新零售业态方面的新尝试。

  过去一年，盒马鲜生的商业模式受到了消费者和业界人士的广泛关注，生鲜超市到处散发着“类盒马”的气息。

  2018年元旦刚过，京东也推出了“7FRESH”，而巧合的是第二天盒马亦庄店也正式开业。这一在京东大本营家门口的短兵相接式较量，拉开了2018年的新零售大战。截至2018年1月23日，盒马鲜生已在全国开出了29家门店。如今，盒马鲜生俨然成为消费者眼中的“生鲜网红”，甚至会出现了“盒区房”这一新名词。短短两年时间，盒马鲜生为何能够受到如此的关注？盒马背后的商业逻辑是什么？

  “生鲜”作为刚需、高频的品类，早已成为各大电商巨头和创业者看好并觊觎已久的“蓝海”。首先，生鲜是一个足够大的市场，根据Euromonitor数据，2016年中国生鲜产品零售总量3.24亿吨，零售总额达4.57万亿元人民币，在社零总额中的占比高达13.8%。而在这个万亿市场中，中国生鲜产品营销售卖渠道仍以农贸市场为主，占比73%，超市渠道为22%，远低于发达国家，而生鲜电商占比只有3%，市场发展的潜在能力巨大。

  其次，生鲜产品相比其他百货类产品而言，标准化程度低，保质期短、损耗率高、品控难度大，同时对保存条件、运输库存要求苛刻是其最重要的产品特征。但另一方面它又是大众日常生活中消费量最大，购买频率最高的商品，具备较强的引流效应。

  无论是从店铺投资的角度，还是从生鲜经营能力来说，生鲜都是一个线下壁垒很重的行业，生鲜品类是传统超市最后的桥头堡。对于电商而言，生鲜是导流的超级入口，是兵家的必争之地。生鲜代表了效率、供应链、先进生产力和高频的消费场景。

  据统计，尽管在资本寒冬的2016年，国内生鲜电商市场的融资总额也达到了60亿元。2017年8月，生鲜平台易果生鲜宣布获得天猫3亿美元的D轮融资。每日优鲜则在此前拿到包括腾讯在内的1亿美元融资。尽管大家都看好生鲜领域，但另一组多个方面数据显示真正的完成赢利的企业并不多。在全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。据不完全统计，过去一年中，14家生鲜电商企业宣告破产倒闭。融资值得欢喜，但“死亡”也是不可逃避的事实。

  中国最早的生鲜品类电商易果生鲜成立于2005年，此后生鲜电商迎来了快速地发展期。从生鲜电商的商业模式来看，可分为线上布局为主、重资产自建物流模式的生鲜电商1.0时代，和O2O模式下的生鲜电商2.0时代，两者主要的不同之处在于产品供应端和物流模式的不同。

  早期的易果生鲜、天天果园等是生鲜电商1.0的典型代表，其主体业务模式是以线上业务为主，采取重资产的发展模式，选择自建冷链与物流团队，但该模式下物流配送成本比较高。高额的物流配送成本，导致生鲜电商1.0企业不得不将产品定位于中高端产品，试图通过高客单价来贴补物流。由于定位中高端市场，生鲜电商1.0的真实市场容量偏小，不足以形成足够的订单量和订单密度。高额的配送费用吞噬了企业正常的经营利润，再加上对生鲜供应链运营管理的不适应，导致产品损耗率高、客户体验差，与生鲜实体店相比处于劣势，生鲜电商1.0商业模式难以为继。

  2015年8月，天天果园率先推出O2O战略，成立“天天到家”O2O平台并铺设线下品牌店，主打两小时配送。生鲜电商开始向O2O模式探索。在生鲜电商2.0初期，O2O以线上电商自主建立线下门店、或线下超市自主打造线上入口为主。然而，线下对运营管理经验、供应链优化等方面要求很高。天天果园和本来生活网在线下经营中由于选址不善、非专业化管理、线下门店高成本压力，以及货物损耗率高等原因，2016 年几乎关闭了所有线下门店。沃尔玛、永辉超市在线上经营中苦于流量匮乏，后期全部放弃自建“最后一公里”物流。生鲜电商重新进入洗牌期，生鲜产品品控及物流水平的高低成为最关键的竞争要素。

  近年来，巨头也加紧了在生鲜领域的布局。阿里战略投资苏宁云商、银泰商业、联华、高鑫，京东战略投资永辉超市，腾讯战略投资永辉超市，体现了三大巨头进军线下的决心。尽管巨头都看好生鲜领域，但真正在这一领域成功的企业并不多。目前行业已进入巨头角逐阶段，这样的领域不仅考验着每个参与者的供应链能力，更是对平台各项能力的综合大考。

  盒马鲜生创始人候毅认为，品类特征决定了电商业务的发展趋势以及商业模式。例如目前中国有两大类电商：以淘宝为代表的平台类电商和以京东为代表的B2C电商。平台类电商最早的核心品类是服装鞋帽，这类商品的特性是毛利率很高，但是有无限的SKU，做自营根本没办法实现。所以用平台模式，实现无限SKU对无限消费者，这是最好的经营模式。然后采用四通一达的快递模式做物流，物流成本相对较低。

  而B2C电商的核心是家电和3C等标品，标品的经营是采购量越大竞争能力越强，所以做自营是最好的模式。由于品类客单价很高，相对来讲物流成本占比较低，因此京东选择做自建物流，逐渐完备物流体系，从而成就了今天最大的自营物流体系。

  那么，对于生鲜品类，有没有一个新的商业模式能够解决生鲜电商的痛点呢？通过对生鲜电商的长期观察，侯毅认为生鲜电商能够尝试利用移动网络的技术和特点去拓展线下门店，用实体店加生鲜电商解决它的痛点。他看到对于生鲜品类，实体店至少有三大价值：一是快速建立花了钱的人品牌的认知；二是能轻松实现低成本的流量；三是实现低成本的冷链宅配模式。他想做线上线下一体化的超市，把模式做重，在生鲜领域应该可以在一定程度上完成真正的线上线下融合。

  从战略定位上看，盒马鲜生以“海鲜”为切入口，针对中高端年轻人群，走中高端的精品路线。盒马主打的海鲜品类齐全、海鲜区域干净整洁。中高端品类如波士顿龙虾、帝王蟹等占比较高，具有一定的消费门槛，但价格明显低于其他渠道，相比海鲜酒楼的高价消费，盒马海鲜产品的价格定位具有非常大的优势。盒马定位是精品超市模式，进口产品相对较多，各个细节无不体现优良品质。从盒马的商品结构能够准确的看出其中高端的目标用户群体，主要是80/90后年轻群体，他们比60/70后更关注品质，时间敏感度高而价格敏感度相对较低。

  从商业业态上看，盒马是一个集超市、餐饮、物流配送、APP为一体的复合功能体。盒马卖场内开辟了餐饮区，海鲜加工服务中心可为用户更好的提供现场加工及堂食服务。这种把“海鲜排档”做到超市里的新模式，大幅度的增加了客户在超市的逗留时间，超市内各种商品对客户吸引和截留的机会也相应增多。另外餐饮跟生鲜的协同，还包括餐饮能方便超市处理一些临期产品，降低损耗。

  从业务模式上看，盒马采用以大数据为支撑的线上线下业务高度融合的业务模式。盒马鲜生以线上销售为主，线下销售为辅。以线验门店为基础，并将之作为线上盒马APP的仓储、分拣及配送中心，通过将线上、线下业务完全一体化，来满足周边3公里范围内花了钱的人生鲜食品采购、餐饮以及生活休闲的需求。

  从运营模式上看，盒马店铺既是传统的门店，又是线上配送的前置仓。在线下的超市运营方面，店面布局以及商品的摆放，盒马有别于其他超市，体现出以用户为中心全渠道经营的理念。在商品的种类中盒马也做到了精简SKU，提供高端品类的产品。线上电商的运营，从用户下单到配送，均由盒马统一的系统和员工完成订单。供应链采购方面，盒马与天猫超市、天猫生鲜打通共享资源，并通过与直采基地合作共采保证产品品质。

  目前，盒马已经实现用户数字化、商品数字化、流程和管理数字化，从而大幅度提高了零售的效率，提高了门店及物流的营运效率。

  透过现象看本质，盒马鲜生商业模式背后到底有着怎样的商业逻辑？依照我们对盒马鲜生的观察，其商业逻辑大多数表现在以下几个方面。

  第一，“大数据”和“技术”是盒马最宝贵和最重要的资源，是新的基础设施。盒马鲜生鼓励支付宝结账，支付宝统一付款为盒马鲜生创造了掌握线下消费数据及线下向线上引流的机会。同时盒马已经与淘宝网、支付宝会员体系打通，实现了数据和生态共享。利用消费者清晰的行为数据，盒马能够直接进行广告和营销，吸引更加多消费者，形成良性消费循环。

  从技术角度看，盒马以高效的物联网配送手段“微链”将服务体验进行升级。在阿里集团的系统研发能力、语音计算能力、配送时的算法优化，等等的技术上的支持下，消费者画像更精准，运用用户沉淀的信息和数据可以在某些特定的程度上方便盒马鲜生进行精准营销及备货，从而在零售前台环节建立起一个物联网的闭环。

  第二，盒马鲜生通过重构“人、货、场”改变零售的价值链。盒马模式背后的商业逻辑，就是实现“人、货、场”的无缝链接与高度融合。“人”的变化在于，依托阿里大数据，可以对消费的人进行多维地清晰地分析，然后精准的切入新需求；“货”的变化在于，盒马模式融合线上线下，盒马运用产地直采供应链兼顾成本和品质，采用分小量包装，灵活结算，切中消费者购物习惯；“场”的变化在于，从盒马鲜生到盒马集市，再到盒马便利店，盒马对消费场景的一直在升级。通过对场景的升级，增加客户体验感，培养客户形成新的消费习惯，对客户群进一步精准化划分。

  第三，通过自有品牌的扩张最终引领新制造。2017年12月，盒马在推出日日鲜蔬菜、日日鲜猪肉之后又推出了日日鲜鲜奶，这是盒马在自有品牌方面的新尝试。盒马推出自有品牌的目的是为了重构供应链，通过规模化的采购减少相关成本，去除中间多级流通环节，减少营销费用，因此改变商品的出厂定价机制，还原给消费者一个真实的商品的价值。通过优化供应链，盒马可以赢得产品的议价权和定价权两大权利，进而把控产品的质量和价格。

  第四，真正的消费者引领生产的新时代。创始人侯毅认为中国人日常有三个消费场景，即家、办公室和购物中心。盒马针对不一样场景开设了不同的商业业态。未来，针对精准定位的客户群体，通过不同的业态提供由消费者引领生产的新产品模式，将成为可能。

  新零售与其说是技术上的创新，不如说是一种思维模式上的转变。盒马模式的商业实践为这一探索提供了有价值有意义的依据。

  从盒马的案例我们大家可以看到，今天的新零售之争，一种原因是资本之争、技术之争、流量之争，但最终还是商业本质之争。以消费者为中心重构“人、货、场”等商业要素，重构价值链，最终把控产品的质量和价格，满足那群消费的人对产品和服务的终极需求，才是零售的商业本质。

  市场正在快速变化，技术加速变革，消费迭代正在重塑零售业的终端形态。随着新技术和新商业模式的应用，新零售中自有品牌的发展有望使传统产业链中的上下游关系取得逆转，从而带动新制造的发展。畅想未来，当消费者想要的一切产品都触手可及之时，企业的核心竞争力又是什么？消费者将如何去选择供应商与服务商？